Koupil jsem podíl v pražírně kávy. Tohle je důvod.

Dvanáct let radím značkám, co mají dělat. Letos jsem si koupil podíl ve firmě, kde ta doporučení musím sám zaplatit a sám za ně nést následky. Je to jiná zkušenost, než jsem čekal.

Ta firma je pražírna kávy MOTMOT.

Co MOTMOT je

Není to start. Je to zavedený byznys, který jede osm let a postavili ho Pavel a Petr Kleinovi.

• Roční obrat kolem třiceti milionů korun.
• Přes pětadvacet tun kávy upražené za rok.
• Dvacet lidí a tři provozovny.
• Firemní zákazníci od Kooperativy přes Direct pojišťovnu a Carl Zeiss až po stavaře z OHLA ŽS.
• K tomu vlastní e-shop pro lidi, kteří si kupují kávu domů.

Jinými slovy: funguje to, prodává se to a nikdo to nemusel zachraňovat. To je docela důležitý detail, protože do firem, které potřebují zachránit, bych nešel.

Proč zrovna káva

Protože káva je učebnicový příklad toho, o čem pořád mluvím na konferencích. Zboží, které se technicky dá koupit u dvaceti dodavatelů ve stejné kvalitě a za podobnou cenu.

V takové situaci máte dvě možnosti. Buď začnete soutěžit slevou, což je závod, kde vítěz vydělá nejmíň. Nebo postavíte značku, kvůli které si u vás lidé koupí tutéž kávu dráž a ještě o tom řeknou kamarádovi.

MOTMOT měl všechno na tu druhou cestu, jen to nikdo nesložil dohromady. Byla tam kvalita, byli tam zákazníci, byla tam historie. Chyběl tomu marketingový mozek.

Tři věci, do kterých jsme se pustili

Nechci sem psát plán na pět let, protože ten se stejně po prvním kvartálu přepisuje. Tohle jsou tři směry, které jsme si dali.

• E-shop. Dnes je to prodejní kanál, má z něj být samostatný byznys s vlastní logikou, vlastním obsahem a vlastními zákazníky.
• Značka. Kompletní proměna vizuálu i toho, co MOTMOT vůbec vypráví. Ne aby to bylo hezčí, ale aby to bylo poznatelné.
• Kavárny. Postupně síť, primárně v Brně a v Praze. Na pražský trh se chystáme nejdřív v roce 2027, protože tam nás zatím skoro nikdo nezná a otevřít pobočku dřív, než si vás má kdo najít, je drahá lekce.

Chráněná dílna zůstává, i kdyby stála víc

MOTMOT dlouhodobě provozuje chráněnou dílnu, a stojí ho to víc, než kdyby to dělal jinak. Tohle je jediná věc, kterou jsme si na začátku řekli jako neměnnou, ať už rebranding dopadne jakkoliv.

Není to charita ani odrážka do prezentace. Je to důkaz, že firma s lidským rozměrem umí být zisková, a v segmentu, kde se všichni ohánějí férovostí vůči pěstitelům, je docela příjemné mít férovost i doma.

Co se z toho učím jako agentura

Tohle je ta část, kvůli které o tom vůbec píšu.

Když jste agentura, nosíte klientovi doporučení a on ho buď vezme, nebo nevezme. Když jste spolumajitel, to doporučení zaplatíte ze svého a za rok se na něj díváte ve výsledovce. Zjistil jsem, že mě to nutí psát jiné strategie. Konkrétnější, s jasnějším pořadím a bez bodů, které tam jsou jen proto, že se dobře prezentují.

Taky mi to připomnělo, jak pomalu se značka staví. Poradím klientovi, ať vydrží. Teď to sám držím a vidím, jak silné je pokušení sáhnout po slevě, když má kvartál slabší čísla.

Nejvíc mi ale došlo, že nejtěžší část není vymyslet, co dělat. Nejtěžší je rozhodnout, co dělat nebudeme. V agentuře to klientovi řeknete jednou větou. Ve vlastní firmě za to nesete odpovědnost každý den.